项目经理责任制核心要点之三做好项目经理的目标管理

  对于工程建设项目而言，项目经理无疑是整个项目管理活动中最核心岗位。这一点从项目经理在项目管理活动中的地位即可体现：项目经理是企业法定代表人在建设工程建设项目上的委托代理人，是对建设工程建设项目管理实施阶段全面负责的管理者。

  项目经理在整个建设活动中占有举足轻重的地位，那么如何促使项目经理管好项目，如何保障项目经理的能力足以胜任项目管理工作的需要就成了各工程建设企业领导最关心的事。而推行项目经理责任制则是解决以上问题的关键法宝。但是想要用好这件法宝却并不是特别容易，作者觉得可从以下三个方面着手：明确项目经理的责权利、构建项目经理选聘体系、做好项目经理目标管理。

  此前笔者已就“明确项目经理的责权利”（详情参见《项目经理责任制核心要点之一明确项目经理的责权利》一文）、“构建项目经理选聘体系”（详情参见《项目经理责任制核心要点之二构建项目经理的选聘体系》一文）相关的内容做了阐述，今天笔者接着介绍最后一个方面的内容：做好项目经理的目标管理。

  在每个具体的项目中我们通过项目管理目标责任书将整个项目经理责权利体系串联在一起。项目管理目标责任书是项目经理责任制实施落地的载体，有效应用项目管理目标责任书是成功推行项目经理责任制的关键。项目管理目标责任书应依据项目合同文件、公司项目管理相关制度文件、公司业务的经营方针和目标、项目背景情况及业主要求等编制。

  在《GBT 50326-2017 建设工程建设项目管理规范》、《GBT 0358-2017建设项目工程总承包管理规范》、《RISN-TG012-2011 建设工程建设项目经理执业导则》、《建设工程建设项目经理职业标准（试行）》等规范文件中对项目管理目标责任书的内容都有着清晰的表述。许多企业也参照有关要求拟定了自己的项目管理目标责任书模板，但在实际应用时却发现很难有效执行。究其原因，是因为并未将项目管理目标责任书融入整个企业的项目管理体系。

  上述规范文件中对项目管理目标责任书的内容要求虽然很全面，但只是单纯的从目标责任书本身进行描述，并未将目标责任书放在项目管理体系这个大环境中，考虑与其它项目管理制度的接口。规范文件要求的有很多内容在企业中都有专项的制度描述，如果将所有内容全放在项目管理目标责任书里阐述，那么项目管理目标责任书真的会成为“一本书”。

  项目管理目标责任制并不是独立于项目管理体系之外的另一套体系，它需要其它项目管理制度的支撑。在实际实践中，我们倡导一页纸项目管理目标责任书，即项目管理目标责任书的模板最好能在一页纸范围内阐述。项目管理目标责任书应作为项目管理体系在具体项目上的延伸，大多数都用在阐述具体项目中的“特殊”管理要求。一页纸项目管理目标责任书的主要内容应包含项目的基础信息、项目交付物描述、项目管理目标（质量、HSE、经济效益、项目回款、进度及其它管理目标）、项目经理的责权利表述、项目的考核要求、项目核心小组成员名单等。在项目实施过程中项目管理目标责任书可视项目具体管理需要深化、修订。

  项目管理目标在制定时应遵循Smart原则，经企业有关管理部门拟定后会同项目经理进行确认，确认后的项目管理目标以项目管理目标责任书的形式签订发布。在项目实施过程中企业管理部门应对标设置的项目管理目标对项目经理进行考核。

  对项目管理目标进行对标考核目的是为了促使项目经理关注项目目标、实现目标，改善管理、拔高短板进而充分的发挥项目目标责任书的管理指挥棒作用。项目管理目标的考核通常会与项目经理的个人绩效挂钩，但切勿因此本末倒置，轻目标、重考核或只重形式而忽略内容，应从整个企业对项目管理的全局出发，而非单纯的定义为项目经理个人绩效考核。

  项目经理的绩效考核应以项目管理目标责任书为依据，项目管理目标中的各项指标应成为项目经理绩效考核指标库的重要组成部分。在公司制定的项目绩效考核制度中应明确项目管理有关目标的考核权重占比、考核方式方法、考核周期、考核程序等，以确保目标顺利实现、考核执行到位。在考核指标的选取与应用上应把握以下几个原则：

  ①不是所有可量化的指标都设置为考核KPI。在项目管理目标设置时可能包含很多指标，但考核应抓住关键KPI。关键KPI的设置不宜过多，也不能够少。过多，分散注意力，且影响效率；过少无法平衡，易走极端。因此在考核权重的分配上应适当区分。

  ②对于主观性指标，即所谓“无法量化”的指标，通常只做规范要求。基本达到满足规定的要求，不奖不罚；超水平实现可适当加分；达不到适当扣分甚至一票否决。

  ③应对过程考核与完工考核的关键指标选取与权重分配进行区分。原因主要在于过程考核的目的是更多的为保障项目最终能“完美”交付；而完工考核时项目已木已成舟，更多的是对项目整体效益的评价。

  在合理设置考核规则的基础之上应对考核结果的应用制定清晰、合理的奖惩制度，考核结果最好可以量化取值。考核体系要具可操作性、切忌复杂繁冗，对应结果的应用应能通过一定的公式方法或简单规则直接核定，以此确保考核结果的好坏能直接、明显的影响项目经理薪酬水平的高低。同时需关注考核的时效性。考核结果的及时应用是有效激励项目经理的关键，尤其是项目周期长的项目，尽可能采用阶段考核或里程碑式考核。

  只有将项目管理目标的考核结果与项目经理的个人利益紧密关联，项目经理责任制才能在企业有效推行。

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